10年前（2015年度）の5418億円から63.4％増加し、集計可能な2010年度以降で過去最高を更新した。このペースで推移した場合、早ければ2027年度内には初の1兆円台に到達する可能性がある。

利益面（純損益合計）では、25年度で171億円（判明分）となり、前年度の356億円からほぼ半減した。市場規模は過去最高となる一方、各種コスト高で利益は大幅に減少した状態が続いている。

ラーメン店事業の売上高上位50社の主なチェーン店における店舗数をみると、25年度末時点で6305店となった。データのある10年以降で初めて6千店を超えた24年度（6122店）から183店・3.0％増加し、過去最多を更新した。引き続き、ラーメン店各社では新規出店を積極的に進めており、観光地や駅前・繁華街などでの出店が活発化している。他方で、郊外型ロードサイドでは次第に競争が激化しているほか、賃料の高騰、人件費・光熱費など店舗運営コストが上昇しており、出店投資の回収が難しくなっていることから出店判断を慎重に見極める企業も目立ち、店舗増加ペースは前年度に比べて鈍化した。

売上では、前年度から「増収」となったラーメン店は38.8％となった。ピークとなった23年度（56.3％）から2年連続で低下し、４年ぶりに3割台で推移した。他方で、「前年度並み」（47.2％）は過去20年で最高だったほか、「減収」（14.0％）は２年連続で上昇した。売上を伸ばしたラーメン店では、引き続き日本式ラーメンの認知度が国際的に高まり、韓国や台湾、香港などアジア圏の観光客を中心とした集客が好調となるなど、インバウンドを追い風として売り上げを伸ばした。他方で、物価高による外食控えや健康志向の高まりのなか、原材料高を背景としたメニューの値上げを実施した結果、地元固定客を中心に集客維持に苦戦したケースもみられ、多くのラーメン店で売り上げが前年度並みの水準となった。

損益面をみると、「増益」となったラーメン店は38.5％を占め最も多かったものの、割合としては前年度から低下した。増益を続ける企業では、限定メニューやトッピングの充実化、「ライス無料サービス」の有料化などで戦略的な値上げを行うほか、不採算店舗の閉鎖なども行うことで利益を確保した。一方で、「減益」となったラーメン店は34.8％となり、前年度から大幅に上昇した。「赤字」割合は２年連続で低下した。

ラーメン店経営では、22年度以降に本格化した原材料などの仕入価格高騰に加え、スープの炊き出しにかかる光熱費、人件費など各種コストの増加が顕著となっている。これまで割安だった豚肉や背脂などの具材に加え、麺や海苔、メンマなど、スープづくりから具材に至る幅広い原材料で価格が大幅に上昇したことで、ラーメン原価は高止まりが続いている。

こうしたなか、ラーメン店経営は単なる「味の競争」からシフトし、販売チャネルの多層化とコスト管理、省力化へと転換しつつある。多店舗展開を行う地場チェーン店などは、券売機のほかにタブレット端末、LINEなどチャットツールを使用した注文システム、セントラルキッチン導入による仕込み作業の集約など、店舗運営の人員を最小限に抑えつつ、品質の安定化と利益確保を目指す動きがみられた。こうした大規模な投資が自社単独では難しいラーメン店では、大手外食や地場有力チェーンの傘下に入り、食材調達などのコスト管理やマーケティングなどを任せつつ、自社では味の追求に専念するといった役割分担がみられる。

足元では、新たな看板ブランドの獲得を狙うラーメン店大手や外食チェーン、投資ファンドなどが、後継者不足やコスト高に直面する中小ラーメン店を買収・統合し、DX化をはじめとした経営ノウハウを導入することで再生を図る動きが進展している。また、大手チェーンによる国内外での出店拡大に加え、非麺業態の外食企業の参入も進んでおり、26年度も引き続き市場拡大が見込まれる。

一方で、店舗網の拡大によるスケールメリットを活用した原価管理の高度化や、オペレーション効率化によるローコスト運営が進展する中、チェーン店と中小個人店の間では、「ラーメン1杯あたりの収益力（稼ぐ力）」において格差が拡大しつつある。

こうした環境下では、「ラーメン1杯＝1000円の壁」に象徴される価格認識の変化と、それに対応した弾力的な価格戦略が求められる。従来、ラーメンは「1000円を超えると割高」とされる心理的上限＝「1000円の壁」があったものの、近年では、500円前後の低価格帯、1000円前後の標準価格帯に加え、インバウンド需要や富裕層をターゲットとした1500円以上の高価格帯を目指す動きが広がっており、提供価値に応じた価格の三極化が進行している。こうした局面では、1000円前後で提供されていた標準的なラーメンの値上げが「プレミアム感がない」というポジショニングになりやすい。結果的に「同価格帯内での競争優位性の低下」と「プレミアム帯への顧客流出」という二重のリスクに直面し、値上げ前よりも客足や収益が悪化したケースも散見される。

今後は、明確な差別化を伴う付加価値の創出によりプレミアム化を志向するか、あるいはオペレーションの徹底的な効率化を通じて低価格帯におけるスケールメリットを追求するかという、戦略的な選択がより重要となるとみられる。1000円前後の中間価格帯の縮小を伴う市場の二極化は、今後さらに進行する可能性がある。