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2017年9月11日(月)14:21

DDホールディングス、新ロゴに込められたオープンイノベーション企業構築への覚悟。

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取材・執筆 : 長浜淳之介 2017年9月7日執筆

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ダイヤモンドダイニングが商号変更したDDホールディングスの新しいロゴを掲げる、松村厚久社長(左)と、制作者の佐藤可士和氏(右)。

 ダイヤモンドダイニングが9月1日付で持株会社体制に移行。商号をDDホールディングスに改めました。

 "DD"はダイヤモンドダイニングの略称であると共に、新しい行動指針「Dynamic&Dramatic(ダイナミック アンド ドラマチック)」即ち"大胆かつ劇的に行動する"の頭文字から命名されています。

 そして、新しい社名のロゴマークを作成するにあたり、松村厚久社長は日本を代表するクリエイティブディレクターでアートディレクター、佐藤可士和氏に依頼。佐藤氏はセブン‐イレブン・ジャパン、ユニクロ、SMAP、カップヌードルミュージアムなどのデザインワークにより、ヒットメーカーとして知られています。

 佐藤氏はDDの活動と方向性から、オープンイノベーションというコンセプトを導き出し、シンプルかつシャープで王道感があり、親しみやすいロゴをデザインしました。

 8月31日には、ロゴのお披露目となる「DDホールディングス×佐藤可士和」オープンイノベーションプロジェクト発表会が、銀座の「THE BAGUS PLACE」で行われました。

 松村社長は同発表会で、約300億円(2017年2月期)の年商を、最短・最速で2020年のオリンピックイヤーに1000億円にまで引き上げ、世界に誇るオープンイノベーション企業を目指すと高い目標を掲げました。

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プレゼンテーションする松村社長。

 同社は2001年に1号店「VAMPIRE CAFE」を銀座にオープンして以来、着々と店舗数を拡大し、2010年には前代未聞のマルチコンセプトによる「100店舗100業態」を達成。15年7月には東証一部に上場を果たしています。

 近年は「世界一のエンターテインメント企業」の実現に向け、戦略的なM&Aによって業態ポートフォリオを広げており、アミューズメント、ウェディングにもフィールドを広げ、カプセルホテルへの参入も発表しました。

 創業者の松村社長が難病である若年性パーキンソン病を患いながらも、2017年2月期には過去最高の売上高(305億900万円)と営業利益(16億4100万円)を更新しています。

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DDはM&Aを成長戦略の主軸に考えている。

 最初にプレゼンテーションに立った松村社長は、まず出店戦略として創業以来都内ドミナント戦略を取り、山手線主要駅前に249店舗を出店。外食企業では最多になっていて同社の強みになっていることを公表しました。

 一方で松村社長は、外食業界にはびこる悪習として「TTP(徹底的にパクる)」を批判。参入障壁の低い外食では、1つの店が当たると、店舗のデザイン、店員の服装、料理等々そっくりそのままパクり紛らわしい店名を付けるのが、儲けるのに手っ取り早いと考える輩が残念ながら後を絶たないと、現状の問題点を指摘しました。

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M&A対象企業を選ぶポイント。

 また、外食企業には300億円の壁が存在すると指摘。その理由として、経営者のカリスマ性の枯渇、業態(ブランド)の陳腐化、成功体験にとらわれすぎる、変化への対応ができない(=イノベーション不足)を挙げました。300億円に達したばかりの同社は、まさに岐路に立っているとの認識を示しました。

 そこで、TTPに負けず、300億円の壁を突破するには、M&Aが有効と松村社長は考えました。従来から同社は、他社が失敗した店舗を居抜きで再生して繁盛店にする手法に長けていましたが、売上が落ちた企業であったとしても、買収して再生するのも、同様にその手法の応用で成功体験を重ねてきました。

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M&Aは店舗再生に自信があるDDには最適な成長戦略という。

 2009年のフードスコープ買収では、33店舗を株式譲渡金額12億5500万円でラディアホールディングスから全事業を譲り受け、「今井屋」、「米門」など、現在も高い売上を誇るブランドを手に入れました。

 同社の強みは「100店舗100業態」と立地に合ったマーケティングを突き詰めていったため、業績が悪化した店舗を、いつでも迅速に他の業態に変更できることで、そのため業績の悪い企業でも、優良立地に多くの店舗があるならばM&Aが非常に有効に機能するとのことです。

 このフードスコープや、11年のバグース買収(53店舗、株式譲渡金額11億9000万円)では、店舗数、業態が増えただけではなく、優秀な人材が数多く流入し、マネージメントに苦労した面はあったが、会社の成長に大きな恩恵をもたらしたと、松村社長は述懐しています。

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3人のカリスマ的ファウンダ―がグループを牽引する。

 そして、6月1日付けのゼットンの連結子会社化と、商業藝術の完全子会社化。

 ゼットンはハワイアンを中心に64店舗を展開していますが、松村社長は創業者・稲本健一氏(現・DDホールディングス取締役海外統括 グループCCO)の商業施設の場所取りにおける、誰にも負けない政治力を絶賛。東京ミッドタウン「オランジュ」、渋谷ヒカリエ「カイルア・ウイークエンド」などといった、好立地を次々と決める交渉力に脱帽していました。

 それだけではなく、稲本氏は外食では難しいとされる後継者の育成に成功し、鈴木伸典現・ゼットン社長はグループのムードメーカーとなっていると感嘆しました。

 商業藝術の創業者である貞廣一鑑社長は、松村社長と同じディスコ出身。「マネーの虎」の一人であり、広島をはじめ中国地方、首都圏、関西、中部、福岡県で計84店舗を経営しています。

 和カフェ「chano-ma」、京都のおばんざいをメインとした「茶茶」など、商業施設を中心としたノンアルコール業態に強みを持ち、アルコールメインの居酒屋業態に強いダイヤモンドダイニングと競合せず、店舗も今までダイヤモンドダイニングの店舗がなかった中国地方に主力の店があるので、シナジー効果を持っています。

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目指すのは外食を超えた外食。

 これからのDDグループは持株会社DDホールディングスの傘下に、新たに興したダイヤモンドダイニング、ゼットン、商業藝術、ゴールデンマジック、バグースなどの会社がぶら下がった体制となります。

 カリスマ性を持つ、松村、稲本、貞廣の3人の創業者を中心に、ゴールデンマジックの山本勇太社長、ゼットン鈴木社長等々の経営者に加えて、外部の協力者たちによる、相互に刺激し合う圧倒的なクリエイティブ力で、「Dynamic&Dramatic」に、オープンイノベーションのムーヴメントを起こしていくとしています。

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オープンイノベーションをロゴに表現した佐藤氏。

 続いて登壇した佐藤可士和氏は、「前々から歳も近いこともあって松村社長の仕事には注目していたが、なかなか一緒にプロジェクトを行う機会がなかった。今回、お会いしてみて、熱い思いに応えないといけないなと真剣に取り組んだ」と、ロゴをデザインするにいたった経緯を説明されました。

 佐藤氏によれば、「Dynamic&Dramatic」という松村社長の経営ヴィジョンは明確でしたが、王道感を出してほしいというのと、外食産業ぽくしないでほしいと、2つのオーダーをどう表現するかに知恵を絞ったそうです。

 王道感を出すには、普通にDを2つ並べるのが一番ですが、それではこれまでダイヤモンドダイニングとして取り組んできたエッジなイメージが出せません。画数の少ないDでエッジ感と王道感を同時に表現するのは難しいのですが、百案近くを検討して、閉じたDの字を開けることで、オープンイノベーションのコンセプトを社会に対して鮮明に示すようにしました。

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オープンイノベーションの定義。

 Dの字の開いたところから多様な才能が入ってきて、さまざまなリソースが集まっていく。一方で、イノベーションは多様な価値観がぶつかり合わなければ生まれないことから、情熱、熱狂、革新の「赤」と、海のイメージがある多様性を享受する「青」の2色で、異なる価値観が衝突しながらの共存を表現しています。

 オープンイノベーションには、戦略的M&A、他社・他のクリエーターとのコラボレーション、社内の部署横断的なチームづくりなどで、従来もダイヤモンドダイニングは取り組んできていたのですが、シンボルマークとして形にすることで、より明確になるというわけです。

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王道感と外食ぽくないがテーマだった。

 ロゴを見た感じ、大手メーカーか流通業のような雰囲気で、外食産業のイメージはありません。外食というと、どうしても安い給料で新入社員やアルバイトの健康が壊れるまで働かせる、ブラック企業の印象が強く、ダサいと思われがちですが、悪しきイメージを破壊しようではないかとの強いメッセージが感じられます。

 なお、オープンイノベーションとは「あらゆる領域で大きな変化が続く世界の中で、社内外の多様な才能やリソースを柔軟に絡め、既存の枠組みにとらわれない発想を活発に展開していくことにより革新的な商品やサービスを創出する概念」と定義されています。

 オープンイノベーションの提唱者は、ハーバード・ビジネス・スクールのヘンリー・チェスブロウ助教授(当時、現カルフォルニア大学バークレー校教授)で、産官学連携、企業間のコラボレーションなどで、新しい発想のビジネスを生み出す手法を包括的にとらえたものです。チェスブロウ氏は、シリコンバレーの研究からこの概念に到達したとのことで、DDが日本流にどう咀嚼して現実化していくのかが楽しみです。

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国会議事堂ガールズバーを提案する千原ジュニアさん。

 オープンイノベーション発表会では、お笑い芸人・司会者・俳優の千原ジュニアさん、女優・モデルの内田理央さんによる、新事業を松村社長にプレゼンするトークショーも行われました。

 千原さんは「国会議事堂ガールズバー」、内田さんは「潜水艦レストラン」とそれぞれ奇想天外な自ら考案したプランを披露。

 「国会議事堂ガールズバー」のアイデアは、千原さんによると、国会議事堂が伝統もあり、テーブルもあって、飲食店に使えそうなのに、夜使っていないのというところから発案したそうです。千原さんは実際にトークライブができないか、リサーチしたこともあるとのことでした。

 他にもお寺でイタリアンを出して「坊主フォンデュ」を売りにするなど、お笑い芸人ならではの発想で会場の笑いを取っていました。

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内田理央さんが提案した潜水艦レストラン。

 「潜水艦レストラン」は、これまでの暗くて狭い潜水艦のイメージを変える、開放的な空間が特徴で、閉所恐怖症の内田さんでも楽しめるように、天井を透明にしてお魚の泳ぐ風景が見えるようにしたいとのことでした。

 内田さんのアイデアに対して、佐藤氏が「本当の水槽にすると凄く予算が掛かってしまうので、プロジェクションマッピングにしたらどうか」と、アドバイスを送る場面もありました。

 この発表会自体、平素は交流が見られない、経済系記者と芸能系記者が混在して取材し、実際の記事も経済欄と芸能欄に観点の異なった記事が載るというユニークな現象が見られました。その意味では、経済記事と芸能記事の壁を壊し、枠を超えた新しいジャンルの何かであったとも言えるでしょう。

 一方で、企業のCIという厳かなテーマの記者会見が、ワイドショー的な劇場型発表会に見えすぎたのではないかという疑義もあって、賛否両論が分かれるところですが、従来の形式、ジャンルにとらわれないクロスオーバーであった点で、尖っていました。

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ゲストでトークショーに登場した内田理央さん。

 最短、最速で1000億円企業になるのは容易なことではなく、大型M&Aを幾つか連続的に決めなければ達成できないでしょう。

 しかし、オープンイノベーションをコンセプトとしたDDホールディングスのロゴマークからは、松村社長と同社グループ社員の並々ならぬ決意が伝わってきます。

 松村社長は9月5日付けの「フェイスブック」で、次のようにオープンイノベーションにかける心情を吐露しています。

「我々は『オープンイノベーション』企業を目指しておりますが、近い将来更にボーダレスの時代が来ると確信しております。そんな中、外食、アパレル、IT、その他...とかにこだわっている暇も時間も無い筈です。

「時間は有限」だし、とにかくスピードを要求される世の中になる筈である。そんな混沌とした誰もが時間に追われる前に、我々はいつでも変われる準備はしておく、また、目覚めてから僅か数秒で全力で走れる用意をしておくことが大事です。」

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言葉を選びながら話す松村社長。

 この言説は、実業家のホリエモンこと堀江貴文氏が、ベストセラーとなった近著『多動力』の中で記している内容と相通じています。少し長くなりますが引用します。

「IoT(Internet of Things)=モノのインターネットという言葉を最近ニュースでもよく耳にすると思う。これは、ありとあらゆる「モノ」がインターネットにつながっていることを意味する。(中略)。

 すべての産業が「水平分業型モデル」となり、結果"タテの壁"が溶けていく。

 たとえば、テレビとインターネットがつながると、テレビはスマホアプリの1つになり、電話やフェイスブックと同じレイヤーで競争することになる。フジテレビのライバルは日本テレビではなく、恋人からのLINEになるのだ。

 また自動車がインターネットにつながり、自動運転が進めば、もはや自動車の形である必要はなくて、ただの移動するイスになるかもしれない。そのとき、自動車業界もインテリア業界もタテの壁はなくなる」。

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IoT時代の考え方を提示した『多動力』。

 IoTは第4次産業革命とも呼ばれ始めています。

 外食企業のライバルも、同業の外食やコンビニだけとは限りません。たとえばインスタ映えするレストランの食事のライバルは、ナイトプール、遊園地、ゲームセンター、城下町、お寺や神社など、思いもよらなかったところに潜んでいます。

 DDホールディングスのオープンイノベーション企業宣言は、外食に軸足を置きながらも業界の壁をなくしていく、第4次産業革命を先導する中心的プレーヤーになるとの決意表明にほかなりません。

 堀江氏はさらに続けます。

「この、あらゆる産業のタテの壁が溶けていく、かつてない時代に求められるのは、各業界を軽やかに越えていく越境者だ。そして、越境者に最も必要な能力が、次から次に自分が好きなことをハシゴしまくる「多動力」なのだ。」

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「水平分業型」組織がオープンイノベーションに向いている。

 考えてみれば、1業種で100店つくる「単動力」で同じ店を複製していくのが良いとされた外食業界で、DDは100業種100業態と「多動力」で個店主義を貫く異端の企業として、自らの信じる道を切り開き、東証一部上場にまで上り詰めたと言えるでしょう。

 しかしながら一方、その代償として、「マクドナルド」、「モスバーガー」、「吉野家」、「すき家」、「松屋」、「丸亀製麺」、「和民」、「庄や」、「牛角」、「鳥貴族」、「餃子の王将」、「塚田農場」、「ガスト」、「サイゼリヤ」、「ロイヤルホスト」のような国民誰もが知るナショナルブランドを持たず、企業イメージの輪郭が見えにくいために、実力に比して投資家の「多動力」への評価は芳しくなく、低い株価しか付きませんでした。

 売上高営業利益率の5.4%(2017年2月期)も外食としては良くも悪くもないですが、決して高いと言えず、その前の3年連続で3%前後だったのに比べれば改善されていますが、今の倍、10%くらいはほしいところです。

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M&Aによる業績アップをアピール。

 ところが、世の中全体に多動力が求められるようになる近未来のIoTの社会では、今まで培った多動力のスキルをさらに業界の外まで越境させ、コラボレーションしていく水平分業で、形勢を逆転するチャンスが広がってきたのではないでしょうか。

 また、近年成功している外食企業のビジネスモデルは、「垂直統合型」とされてきました。つまり、産地から物流、工場そして店舗まで、自社で構築していくやり方です。卸を中抜きできるので、消費者に安く提供できます。

 ワタミ、大庄、コロワイド、すかいらーく、サイゼリヤ、ゼンショーホールディングス、鳥貴族、エー・ピーカンパニー、リンガーハット、モスフードサービス、SFPホールディングス、ブロンコビリー等々、日本を代表する外食企業のほとんどは、「垂直統合型」を目指してきたと言っても過言ではないでしょう。

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DDのオープンイノベーション企業への決意表明。

 堀江氏によると、「水平分業型」の反対が「垂直統合型」ということになります。その典型例としてテレビ業界を挙げています。再び『多動力』より引用してみます。

「テレビ業界は各局が番組制作から電波の送信まであらゆるレイヤーの業務を垂直に統合している。また、リモコンを見ればわかるように、限られたチャンネルによる寡占状態なのでイノベーションを起こしにくい」。

「垂直統合型」の全てが失速しているとは言いがたく、外食全体では寡占化も進んでいませんが、総合居酒屋チェーンなど、優れたポテンシャルを持ちながらも、イノベーションを起こすのに苦しんでいる「垂直統合型」企業が出てきている事実はあります。

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経済系と芸能系の記者が集まり発表会は盛況だった。

 DDのオープンイノベーション企業への挑戦は、外食で理想とされた「垂直統合型」を超越する初の試みであり、「水平分業型」への鏑矢と言えるでしょう。

  「水平分業型」を明確に宣言している外食の企業は現状DDのみですが、賛同した企業が、DDとのM&Aを成立させていくでしょう。「垂直統合型」には名だたる強力なライバルがひしめき合っているのに対して、全く異なったビジネスモデルを持った唯一の外食大手であるため、M&Aで有利に働くと考えられます。

 「水平分業型」オープンイノベーションが波状的かつ同時多発的に決まり、結果を出し続ければ、DDが株式市場で後塵を拝してきた「垂直統合型」各企業を一気に抜き去り、企業価値ナンバーワンに躍り出るのも夢ではないかもしれません。

 DDのIoTの進んだ近未来の社会にいち早く対応した、常に越境しコラボレーションし続ける多動力経営と企業価値最大化へのチャレンジに期待したいです。


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